Вы действительно можете увидеть будущее - вы просто не можете сделать это в одиночку

В начале своей карьеры психолог и исследователь Филип Тетлок приобрел известность благодаря своей работе, в которой он изучал, насколько хорошо люди предсказывают будущее - то, что мы все хотели бы делать прямо сейчас.Тетлок быстро дал понять, что ни у кого из нас нет "хрустального шара". Однако некоторые, как он выяснил, действительно лучше других умеют заглядывать в будущее.

 

МЫШЛЕНИЕ / Прогресс
|

Перестаньте думать, что вы как лидер можете победить этот неопределенный мир, и вместо этого создайте культуру, которая может

Для большинства работа Тетлока наиболее известна по аналогичным названиям, которые он дал хорошим и не очень хорошим предсказателям: он назвал их лисами и ежами. Лисы, по словам Тетлока, склоняются к любопытству. Они открыты, изобретательны, смелы и упорны. Ежи же, наоборот, глубоко сосредоточены, часто ограничены правилами и могут быть узкими в своих взглядах. Реальность такова, что в конечном итоге нам нужны оба набора навыков. И хорошая новость заключается в том, что все мы обладаем способностью мыслить в обоих направлениях. Однако в самые сложные и изменчивые времена именно наше мышление оказывается решающим. И все же Тетлок пытался донести до нас нечто большее.

Под поверхностными заголовками его работ скрывается критическое наблюдение для любого лидера, который надеется процветать в эти нынешние, в быстро меняющиеся, нестабильные времена, в которых мы все сейчас находимся. Тетлок писал, что не просто индивидуально использовать наши лисьи мозги, а коллективно мы должны быть больше похожи на "лис со стрекозиными глазами". Это мечтательный образ. У стрекоз два сложных глаза, то есть каждый глаз состоит из тысячи линз. Представьте себе, сколько возможностей для инноваций или адаптации вы могли бы открыть, если бы вы могли видеть мир как любопытная лиса, умноженное на тысячу. Оказывается, эта способность подвластна каждому руководителю высшего звена.

Некоторые мудрые лидеры знают этот мощный секрет и используют его регулярно и эффективно. ДжоАнн Гарбин, директор по инновациям в компании Microsoft, относится к их числу. "Каждый раз, когда я создавала многопрофильную команду, - говорит Гарбин, - и позволяла каждому члену команды полностью участвовать в "процессе открытия, проектирования и разработки, мы определяли флаг, превосходящий все наши индивидуальные представления, совершая скачок, по крайней мере, на пять-семь лет вперед по сравнению с тем, где мы были бы в противном случае". Гарбин признается, что на самом деле это не секрет, и все очень просто. Тем не менее, кажется, что это не удается сделать многим руководителям. Первый ключ к разгадке этого секретного оружия - осознание старшим руководителем того, что видеть глазами стрекозы не под силу ни одному руководителю. Это, если говорить более тонко, невозможно, как бы ни пыталась убедить нас мифология о лидерах. В нестабильные времена эта фундаментальная истина становится еще более верной.

С этого первого шага, освобожденного от гордыни, лидер может приступить к созданию перспективы "стрекозиного глаза". Это начинается, как отмечает Гарбин, с создания многопрофильной, разнообразной команды с самого начала. Не менее важно затем дать им возможность руководить вместе - вместе задавать вопросы, вместе определять цели, вместе внедрять инновации и адаптироваться. Когда это станет основой культуры, угадайте, что последует за этим? Команды адаптируются быстрее. Они не просто внедряют инновации чаще и последовательнее, но делают это, по выражению Гарбина, скачкообразно. Не менее важно и то, что они с большей вероятностью будут воспринимать будущее, угрозы или возможности, с ясными глазами и большей точностью. Это та динамика, на которую надеется каждый лидер, даже если идея разделить лидерство - это то, чего они втайне боятся. Оказывается, эти страхи в значительной степени необоснованны, а обрыв, с которого они боятся шагнуть, становится больше похож на тротуар, когда это действие входит в привычку.

Чтобы процветать в неопределенные времена, лидеры должны отказаться от двух ложных представлений. Первое - это то, что они могут сами осуществить все необходимые для процветания в неопределенные времена масштабные или смелые мысли. Это не так. По правде говоря, ни один лидер никогда этого не делал. Второе - отбросить мысль о том, что самой важной целью является конечный результат - решение, новая инновация, вещь. Результаты имеют значение, но не настолько, насколько важна среда, в которой они производятся. В мире, где адаптация больше не является периодической или эпизодической, а представляет собой важнейший стратегический навык практически на ежедневной основе, лидеры должны уделять первоочередное внимание созданию и поддержке команд и культур, которые мыслят перспективно, гибко, сообща и видят успех в его истинном источнике. Как говорит сам Тетлок, "то, как вы думаете, имеет большее значение, чем то, что вы думаете".


Комментарии

Пока нет комментриев, будьте первым кто выскажется

Добавление комментария

Ваше имя
Почта
Комментарий
Дети - прирожденные любознательные люди. Каждый день они применяют свои навыки критического мышления на практике, даже в начальной школе, и эта

Нет более ценного и труднодостижимого навыка, чем способность критически осмысливать проблемы, с которыми вы раньше не сталкивались. Хотя в школах

Французский философ, биолог и антрополог Пьер Тейяр де Шарден считал, что рефлексия (с латыни reflexio- отражение, обращение назад) – это одна из

Откуда берутся наши мысли, кто их генерирует, а принадлежат ли они нам?Мы привыкли думать, что все мысли, все идеи и побуждения порождены именно

Абстрактное мышление – это мышление при помощи абстрактных понятий. То есть при помощи различных обобщенных терминов, вроде «бытие», «сознание»,











РУбрики
все шаблоны для dle на сайте newtemplates.ru скачать