Стратегам пора перестать думать о схемах создания стоимости и начать думать о системах взаимодействия

Многие компании до сих пор не придумали, как конкурировать в цифровую эпоху. Традиционные компании прикручивают цифровые предложения, а новые компании просто и оптимистично описывают себя как "Uber of ...", в какой бы отрасли они ни работали, прежде чем их либо купят, либо они исчезнут.

 

Финансовый кризис
|

Это происходит потому, что большинство компаний все еще мыслят категориями продуктов и схемами создания стоимости. Их стратегии основаны на старой идее о том, что вы добавляете стоимость к продукту по мере его продвижения по логистической цепочке, пока он не будет доставлен клиенту. Каждый участник процесса играет свою роль - будь то поставщик, производитель, дистрибьютор или клиент, - и вы выигрываете, когда ваш продукт приносит (или воспринимается как приносящий) больше пользы клиенту, чем любой другой. То, что происходит после того, как клиент купил продукт, в значительной степени не имеет значения.

Начальный этап цифровых потрясений трактовался следующим образом: книжные интернет-магазины предоставляли покупателям более качественные услуги, чем обычные магазины с ограниченными часами работы и ассортиментом; mp3-файлы позволили сделать музыкальное оборудование более компактным и легким; цифровые фотоаппараты избавили от дорогостоящей пленки и затрат на проявку. Покупатели были в восторге от этих разных товаров, и система создания стоимости была жива и здорова.
Так ли это? На самом деле, если оглянуться назад, даже эти первоначальные нарушения, ориентированные на продукты, открывали дверь к тому, что мы сейчас видим как "систематизацию" бизнеса, в котором люди, идеи, процессы и вещи связаны друг с другом и создают ценность вместе в сложных бизнес-экосистемах, а не в линейных процессах.

Например, клиенты больше не являются пассивными получателями продуктов и услуг, которые хранят ценность, произведенную другими. Вместо этого они активно участвуют в создании ценности. Некоторые, возможно, стали владельцами отелей (AirBNB) или водителями такси (Uber и Lyft). Другие вносят свой вклад в маркетинг отелей и ресторанов (отзывы на TripAdvisor) или выступают в качестве журналистов и фотографов (почти все платформы социальных сетей) и редакторов справочников (Википедия). Они могут быть поставщиками энергии (солнечные батареи), диджеями (Spotify), режиссерами фильмов и продюсерами музыки (YouTube).

В то же время идея отдельных промышленных секторов, в которых похожие компании конкурируют в продаже одних и тех же товаров и услуг, уходит в прошлое. Например, вместо того чтобы покупать специальные устройства для воспроизведения музыки, большинство из нас слушают музыку через телефоны, а самый продаваемый производитель телефонов на самом деле является компьютерной компанией. И все это будет только усложняться, как показывают fintech, proptech, edtech и другие термины, обозначающие новые сферы деятельности.

Компании, которые преуспеют в этом новом мире, будут теми, кто перестанет фокусироваться на добавлении стоимости, а вместо этого разработает системы, в которых другие смогут совместно создавать стоимость через их взаимодействие. Возьмем, к примеру, инновационное предложение Rolls Royce "почасовая энергия". Традиционно авиакомпания, владеющая самолетом - скажем, Boeing 707 - покупала двигатели для своего самолета. Сегодня Rolls Royce предлагает сделку, в которой он сохраняет право собственности на двигатель, а авиакомпания платит только за электроэнергию, которую она использует за каждый час полета. Авиакомпании больше не нужно вкладывать средства в финансирование и обслуживание двигателей. Традиционное предложение - это товар (двигатель) и услуга (техническое обслуживание). Новое предложение - это просто услуга. Хотя участники одни и те же, и продукт один и тот же, существует разница в распределении труда и рисков для каждой из сторон.

Работа стратега больше не связана с добавлением, вычитанием или шлифовкой звеньев в цепочке создания стоимости. Она заключается в изменении конфигурации ролей, действий и взаимодействий многочисленных участников системы создания стоимости компании.

Поэтому работа стратега больше не связана с добавлением, вычитанием или полировкой звеньев в цепочке создания стоимости. Она заключается в изменении конфигурации ролей, действий и взаимодействий множества участников системы создания стоимости компании.

Теперь в центре внимания находится не отдельный продукт или услуга, а предложение - разработанная система отношений и взаимодействий, которая позволяет участникам системы совместно создавать стоимость. При разработке предложения стратеги должны учитывать людей с различными ролями и навыками, которые взаимодействуют друг с другом; процессы, которые обеспечивают это взаимодействие; технологии, которые включают аппаратное и программное обеспечение, задействованное во взаимодействии; информацию, или данные; и формулы распределения работы и риска, или то, как участники разделяют работу и риск. Эти системы, создающие стоимость, также могут способствовать устойчивости, поскольку товары, знания и отношения остаются в рамках системы, а не исчезают из конца процесса создания стоимости, как только продукция продается.

Что не нравится? Действительно, удивляет то, что люди продолжают думать о терминах систем создания стоимости. Но не так-то просто изменить крупную, устоявшуюся компанию. Многие игроки, наблюдавшие, например, революцию в музыкальной индустрии, поймут, что совместное создание стоимости может также означать перераспределение финансового вознаграждения, связанного с этой стоимостью. Это последствие может быть трудно принять людям, привязанным к традиционным моделям (и традиционным уровням доходности).

Ответом могут быть сознательно постепенные изменения: внедрение новых предложений и систем, создающих ценность, проектными группами, которые сосуществуют с традиционными методами, ориентированными на продукт. Компании могут экспериментировать, делая больше того, что работает, и постепенно отказываясь от того, что не работает. Как бы медленно ни развивались процессы создания стоимости уходят в прошлое.

 Рафаэль Рамирес является академическим директором Оксфордской лаборатории сетевой стратегии, которая оказывает поддержку командам по стратегии в разработке некоторых идей, изложенных в этой статье, и Оксфордской программы "Сценарии".


Комментарии

Пока нет комментриев, будьте первым кто выскажется

Добавление комментария

Ваше имя
Почта
Комментарий
Прокуратура Манхэттена и Федеральное бюро расследований (ФБР) расследуют дело о предоставлении аналитиками Goldman Sachs Group, Inc. (Public,

Нынешний экономический кризис выгоден развитым странам, так как позволит быстро снизить уровень оплаты труда и социальные расходы. И тем сделает их

Банкиры в законе. Президент банка Barclays Боб Даймонд дал показания парламентариям, Скандал с британским банком Barclays, который манипулировал

Торговый дефицит США по итогам четвертого квартала 2011 года вырос до 124,1 млрд долларов Министерство торговли США заявило, что дефицит торгового

Barclays Capital обвиняют в том, что он играл ведущую роль в резком увеличении цен на продовольствие на мировых рынках. Инвестиционно-банковское











РУбрики
все шаблоны для dle на сайте newtemplates.ru скачать